中国小天鹅与美国ＧＥ的合作堪称中美企业合作的典范。合作的亲历者、小天鹅集团原副总裁徐源的文章较为全面地回忆了小天鹅与ＧＥ的合作历程，并总结了五条合作成功的宝贵经验。特别是第一条尤为值得重视。作者指出：“在合作中，双方尽管有文化差异，但是合作能不能成功的关键是双方相互信任”。当前，尽管中美贸易摩擦还在继续，但两国合作包括企业之间的合作仍是主流。在这种背景下，刊发徐源先生为美中时报独家撰写的回忆文章，相信对中美企业进一步合作会有启迪。
小天鹅集团朱德坤董事长，欧式裕付董事长和小天鹅股份公司总经理柴新建，毛志良小天鹅通用总经理在陪同通用专家在小天鹅通用公司签约留影。
原小天鹅集团副总裁徐源。
小天鹅集团朱德坤董事长和美国通用电器家电公司总裁坎贝尔的合影。
前排左4 美国通用中国开拓总裁，第二排左8 为当时的无锡经委主任李延人。
朱德坤董事长和总经理柴新建陪同通用专家在小天鹅公司考察。
1999年的冬天，昆明一家酒店里，一场商业论坛正在举行。
按照会议日程，时任小天鹅集团副总裁的我是当天第二个发言嘉宾，排在他前边的是美国通用电气(GE)中国投资部总裁陈家树。不巧的是，当天堵车，陈家树迟了一点，偶然成了我的听众。
就是这次偶然的机遇，打开了小天鹅与GE的结缘之门。中午吃饭的时候，陈嘉树先生对我说：“徐先生，您的企业理念不错，看来我们能探讨做点生意了。”可是，真的能成吗？当时，我连声说好。事后，我想，也许只是梦。
谁能想到，两年后的2001年4月，GE拿来了他们制定的节能型滚桶洗衣机美国国家技能标准，双方一拍即合，共同研发，真正意义上的合作由此开始。
2005年底，二者合作成立的“无锡小天鹅通用电器公司”正式投产。小天鹅持股100%，以贴牌形式与GE并肩战斗；
到了2005年9月30日，小天鹅将这一合作组建的公司的30%股权转让给GE(中国)。双方的合作进一步升级。在新的合资公司，有了股权保证的GE也将有更多的支持和投入，而小天鹅则将获得合资公司70%的收益。
“小天鹅与GE先前的合作，尽管是贴牌方式，却不同寻常，也不同于以往购买技术和设备的合作。”我作为双方合作谈判的亲历者，如今回忆起来仍感受颇深：“这是全方位的合作。从产品选型开始，小天鹅的技术人员参与了从设计到生产的全过程。在这一过程之中，小天鹅人真正了解了什么是与国际接轨的流程管理、设计管理，以及什么是世界级的质量管理。”
我将其称为“不仅买来了治病的药，也买来了处方”。或许正因为如此，如今拥有了“处方”的小天鹅成为GE愈发青睐的对象。这至少从一个侧面证明：拥有了核心竞争力，即使与强势跨国企业合作，中国企业依然可以拥有话语权——在中国制造急需升级的呼声与期盼中，这一案例格外鲜明和有份量。
GE消费与工业产品集团相关负责人在接受《中外管理》杂志采访时表示：“通过与小天鹅签订合资协议，GE可以更深入地把自己对质量和产品的高水准追求传递给全球的消费者。由此也确保GE能拥有一个生产高竞争力产品的平台。”而GE董事长杰夫·伊梅尔特也曾在公开场合表示：“小天鹅可以为GE生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。它们的产品质量很好、成本低，有较好的创新意识，而且工艺相当优秀。”
长达20年之久的接触，步步升级的合作，两个战略合作伙伴用实际行动勾画出了怎样的合作轨迹？对有着曾与十几家企业合作历史的小天鹅来说，在诸多的战略合作中有着许多的心得和体会。
“抢”到的机遇
小天鹅与GE的合作尽管带有偶然色彩，却并非是简单的“撞大运”。
但一直到握手说“再见”时，订单的事对方却只字未提，这让小天鹅和无锡市经委领导颇感失望。
又过了半年，GE终于发出合作信号：请小天鹅空运一台洗衣机样品到美国，并主动承担运费。但不巧第一台样品运过去后就摔坏了，好在第二台样品顺利抵达。期间，小天鹅为此付出的成本总共不过400多美元。
正是这400多美元，为之后的合作真正奠定了基础。2001年，双方的合作正式开始了。第一步，GE的5位美国专家以及小天鹅的工程师共同组成了一个十几人的小组，从产品定型开始，进行大容量滚桶洗衣机的研发。2003年，十几人的小组变成了一个独立的部门，开始进行产品试制和小批量生产。
在这一过程中，GE的审慎和专业精神给小天鹅人留下了深刻印象。
“美国人和我们的思维方式不一样，他们首先考虑的是风险。”说良心话，当小天鹅把开发设计的理念和流程做好之后，GE马上从德国和意大利等国找来专利专家进行鉴定：类似的东西世界上有没有？这是否会侵犯别人的专利？为此他们不惜花费大量时间。为了符合美国消费者的消费习惯，GE又把各国专家做出的方案拿到美国进行检验和调研，最后才选定了产品型号。而这当中，已经充分考虑到各类消费者的情况，并落实到了诸如玻璃门的设计这样的细节——因为美国不少年轻女性有留美指甲的习惯，不能让她弄坏了指甲。
接下来，加工中的参数如何确定？每调整一个零件，就牵一发而动全身，从小试，中试到2000台的大批量试制，历时，三年多，一个个试验搞下来太”慢”。而且，GE有现成的六西格玛，于是小天鹅的管理人员，甚至包括配套工厂的人员都参加了相应培训。
如果不是美国人坚持，我们可能做不到。通过合作开发。我们才学到开发产品的真谛，这些系统问题一解决，我们很快在几万个数据中找到了最佳参数。而如果没有工具，靠我们一个个做实验，恐怕一辈子也做不出来。毕竟，GE也冒风险，美国人习惯用搅拌式洗衣机，滚筒式是个颠覆式产品，要一炮打响，可不能有半点瑕疵，更不能带病上市场。
开发新品，企业都在践行，要尊重知识产权，讲科学，不能克隆，更不能想当然。过去我们向国外买技术软件，那个产品成功了，但是只是知其然，不知其所以然，自我开发能力还是行不成。
经过中美双方开发人员几年的努力，产品终于出炉，并通过了GE的标准检测。当小天鹅咬牙报了价格，GE却一分钱都没还。“双方都应该有合理的利润，我们不愿意因为价格而损失了产品质量。”GE如是说。
2005年底，“小天鹅通用电器公司”正式成立，工厂投产，为GE贴牌生产滚筒洗衣机。双方的合作初见成效。
不仅要“药”，更要“处方”
2005年2月，美国规格最高的家电展——拉斯维加斯国际家电展开幕，世界一流家电商云集。作为展览会惟一的洗涤类新产品，小天鹅与GE联合设计开发的10公斤大容量滚筒洗衣机在最显著的位置展出，吸引了众多订货商的眼球，并获得了几万台的订单。
一炮打响！
半年后，依靠GE针对消费者的持续沟通和推广，订单量上升到20多万台。
滚桶洗衣机产品甚至转变了美国人的消费观念——以往，美国人习惯于使用搅拌型洗衣机。但美国政府提倡节能，GE本身没有洗衣机工厂，但作为美国的支柱企业，GE认为自己有责任开发出节能的产品，这也正是它与小天鹅携手的初衷。在美国，这款产品的广告非常清楚：“买这款洗衣机，等于12年不要钱”——因为12年节约下来的能源正好是洗衣机的价钱。而且每销售一台洗衣机，美国能源部便奖励100美元，厂家则把这种奖励转移给了消费者。这正是一种促销的好办法。
尽管此时，小天鹅与GE的战略合作还停留在OEM阶段，但小天鹅却收获颇丰。无论从研发还是生产，双方都实现了真正的合作，而非单纯地接定单，这为小天鹅日后实力的壮大也奠定了良好的基础。而把握质量、注重细节、运用工具等观念的学习也让小天鹅打开了思路。
GE创造市场的做法也让小天鹅大受启发。而且，GE是先让消费者接受产品，然后果断投入进行批量生产。而当时的中国厂商还习惯于先将产品小批量推向市场，观看消费者的反响后再大批量生产。后一种做法往往使仿制品很快跟上，大大地损失了利润。
事实上，这并非小天鹅第一次与外国企业合作。早在1992年，小天鹅就曾与美国格栅公司合作成立过合资公司，此后还与日本、德国等多国大公司展开过合作。但都只是从对方那里买来工艺和设备，按照他们的要求做，就好像买来了治病的药，却没买来处方，以后还得不断重复的买药。这样重复多次，仍无法形成自主能力。
而在合作中拿来“处方”，并培养出具有自主开发能力的人才，才是小天鹅的诉求。与GE的合作，恰恰是达到了这一点。
切莫种下毁灭的种子
2006年，小天鹅通用电器公司为GE生产滚筒洗衣机25万台。GE董事长杰夫·伊梅尔特对此次合作也公开赞赏：“双方都很成功。我们都能实现各自的目标，创造双赢的局面。”
但更多的合作都没能如此顺利。
“惯例”是，合厂容易合心难。历经小天鹅与中外企业间战略合作谈判，并参与多家合资、合作公司管理的我更是深有感触：“可以说很多合作失败，是在开始就埋下了毁灭的种子。只要有适宜的条件，种子就会发芽。”
如何才能避免埋下毁灭的种子？如何才能达成合作的双赢？
小天鹅的经验是：
第一，在合作中，双方尽管有文化差异，但是合作能不能成功的关键是双方相互信任，使对方值得信任的唯一方法就是信任他；除此，就是坦诚的回答对方提出的问题证实我们能胜任而且适合从事这项工作。
小天鹅和美国通用合作前，第一次引进外资的时候，由于双方对对方的要求不了解，所以遇到了很多的波折，例如1994年，小天鹅历史上第一次与外方的董事会足足开了81个小时，合作双方针锋相对，身心俱疲，都觉得很受伤。之后我们总结了经验，第一我们对董事会的章程理解不够，固执己见，当然现在看来当时的固执己见简直是笑话。如今我们加强了董事会前期沟通，先行讨论会上要决定的一些问题，争取回旋和调整的余地，可以避免在董事会上才临时提出的问题，而又急于解决，往往欲速不达，甚至会因区区小事而激化矛盾。
我们和通用合作，双方企业的体量，技术水准，管理能力差异很大，在沟通中，我们看到美方对我们企业的相当了解，在交流中美方没有问及到我们的产量、规模、效益这些老生常谈的问题，在那次商业论坛半年之后的2000年5月，GE总部派出8位工程师来访。他们既参观了工厂，又详细地和小天鹅的高层们交流了一些管理问题。
美方关心的是我们在产品上批量过程中，遇到了哪些质量瓶颈，又是怎么解决的，还关切的问你们有文字记录吗？
要讲清楚我们的一切工作，不能仅用我们的言语，更要用=我们的本来做过的实际工作。
我们坦诚的向美方介绍我们企业从年产十万台到二十万台直至到一百万台的前进路上，如何克服产量上台阶过程中遇到的各种质量问题，如何运用质量工具发现问题，如何一次次提高企业业内控标准，完善企业质量管理队伍解决这些问题。当我们拿出一摞摞的当年清晰的文字和图表，向美方专家表白，他们高度肯定了我们是脚踏实地的在做工作的，在产品质量提高上是敢于投入的，而且是有实效的。
同时请我们介绍小天鹅申报的知识产权和发明专利情况，美方还风趣的说，哦，你们的专利不仅仅是外观上的，你们有真东西！所以美方举起大拇指说：SeeYouAmerica！ 美方的这句不仅是对我们的肯定，也暗示我们的合作是有前景的。
双方在工作上的配合和默契是信用是最好的财产。没有信用积累的合作，非成为失败者不可。
事实上，我们合作的前期铺垫工作长达两年之久。朴素的记载和切实的行动，无以伦比的双方信任让我们的合作顺理成章。
第二，企业步入市场、不同企业，不同国家间的文化不同，思维方式也不同。但只有合作双方的互信是，合作成功的基础。
油然想起小天鹅从1995年和德国西门子合资组建博西威滚筒洗衣机厂生产西门子牌滚筒洗衣机到填补了双方的空白，理应是好事，可是有谁知道当年起步当头一棒，市场冷落。
当时中国原来当时一个白领的月收入才过千，一台波轮全自动洗衣机在1200元左右，他们还得咬咬牙，才下得了手，而滚筒洗衣机则在5000元左右，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是在国际市场屡战屡胜的西门子家电，在中国，却让它缴纳了昂贵的学费：经历了长达4年的等待和近5000万元的无情亏损。
西门子和小天鹅在中国的投资能否成功？彼时彼刻，另一些国际家电业巨头也在中国市场倍受煎熬，与北京“雪花”合资的惠而浦选择了买单撤退，面临巨额亏损的伊莱克斯也打起了退堂鼓。
这个时候，自80年代开始就担任西门子家电集团总裁的霍纳博士两次亲临无锡的博西威合资洗衣机厂调研，并请国际咨询公司对合资企业管理的诊断，通过诊断确认，西门子滚筒洗衣机产品质量没问题，品牌没问题，合作双方态度也没有问题。需要对博西威动大手术。秩序。西门子家电集团总裁的霍纳博士认为，滚筒洗衣机在中国市场存在增长的空间，中国消费结构正日趋多元，他坚持：西门子投资无锡，与小天鹅建立伙伴关系，是一项正确和明智的选择。西门子产品销售在中国打不开，责任在德方，所以他们继续坚定不移的寻找症疾的根源。与此同时，他对自己的属下却“严惩不贷”，由于没有完成预定目标，西门子总部的一位高级副总裁以及合资公司一位副总经理，先后被免职并调离中国。
西门子的坚韧不拔，迎来了胜利的曙光。1998年，合资洗衣机厂当年终于扭亏为盈。
2003年，西门子决定将与小天鹅的合资公司产量增加40%，按传统的思维应该是招人进设备，但西门子请来了罗兰·贝格咨询公司进行定职、定岗，最后企业不但没进人，还减少了21个人，设备也没增加，只是对岗位进行了合理调整。这些理念让小天鹅获益匪浅——诚心诚意把合作企业搞好，才能有双方梦寐以求的利润，而不应一开始就只想着利润。
小天鹅能先后与美国通用，德国西门子合作成功，并不是运气好，而是在企业之间建立了相互信任，特别是企业高层之间的互信是非常重要的。没有互信，就没有合作，你看美国通用总裁和西门子总裁对我们双方合作的高度肯定就会明白，再看他们的胸怀，我们之间有了互信，成功顺理成章。不过，交往中有矛盾是正常的，平等互利是准则，即使有些问题也都会在沟通和磨合中迎刃而解。
第三，合作和技术引进不仅要引进硬件，也要引进软件。
1980年代初，中国引进了13000套洗衣机关键件，其中8000套在小天鹅。这8000套虽然都卖掉了，但很多难题都没有解决。此后的小天鹅在与日本松下的合作中不仅引进了硬件，又花59万美元引进了软件。当时，国内引进日本散件模具的工厂有12个，花费上亿美元，但后来大都销声匿迹了，原因即在于没有引进软件，无法形成自我设计开发能力。
第四，引进国外先进技术，从而得到市场和利润，几乎是所有中国企业开展战略合作的初衷，但一开始不能步子过大。
1995年，小天鹅引进了日本的模糊型洗衣机，相当先进。可以看水的浑浊度决定洗涤次数，还可以用电脑控制衣服量和水量的关系。但中国大多数地区的水垢都比较多，模糊型洗衣机根本没法分辩衣服是否洗干净了；而且当时国内还不能生产配套的电机，用电脑控制衣服量和水量的关系根本无法做到。直到了2000年中国有了变频电机，小天鹅才得以把模糊洗衣机的功能完善起来。
可见，引进太超前会带来很多问题，不仅影响到合作企业的利润，甚至会影响到合作双方的信心，乃至误解。
第五，美方为什么在产品上市前追加订单，第一年的五月是6万台，而到11月就改为24万台。
他们原来只是在美国卖，后来变更为全美洲卖，无疑是他们对产品放心，对市场有充分的把握。其中奥秘是，新品一次性，及时把市场全覆盖，可以在对手产品上市前，实现企业利润最大化。
我们许多企业可能都是，小心奕奕，从小批量开始投放市场开始，顺序渐进，殊不知，等你市场要大上时，对手产品就上市了，我们的开发成本尚未收回，却又陷入价格战，而GE把这些事，提前在上市前都做了，产品上市，一帆风顺，当然赚大钱。
另外，尊重对方的感受也是促成合作成功的要素之一。2004年，小天鹅曾想盖一座办公大楼，但一些合作外方却说：如果你们真的要盖办公大楼，我们就要考虑撤资了。因此尽管盖大楼的决议已经通过，却一直没有动工。
在中国公司，人们习惯于上级命令，下级服从，即使上级很没有道理。而外资企业则不同，上下级之间，以及决策过程中的矛盾会借助于独立董事和第三方中介进行调查，然后决定谁是谁非。为了从机制上解决类似问题，小天鹅股份公司成立了两个委员会：一是决策委员会，企业的投资项目等在委员会讨论，若经否定就不再拿到董事会上讨论；二是薪酬委员会，决定高管的工资等。
任何战略合作都像种一粒种子，既要考察土地的肥沃与否、种子的优劣，还需要在此后灌溉施肥。而之前的准备无疑最为关键。中国企业往往因为缺资金、缺技术而饥不择食，匆匆忙忙选择合作伙伴，更有些企业认为外方不了解中国的法律，也不了解国情，自己可以换汤不换药。但实际上，跨国公司进入中国，往往都对政治、经济、法律及人文环境有过深入的调研，对战略合作有自己的考虑。娃哈哈与达能案的出现，就对此敲响了警钟。
